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老板套路深：公司聚餐，新员工多点了两道菜，第二天就被开除了！

时间：2018-06-06 21:06:29 来源：北京时间作者：员工点击：

作者/高老师

导读：

李星今年27岁，4月份刚入职一家广告公司，底薪2500,加提成，主要工作就是在市区和客户洽谈合作，入职一个月后，老板通知大家公司聚餐，希望大家都能参加，公司10个员工都表示会到场。

老板走后，大家在讨论晚上吃什么，李明听老员工说公司上次聚餐还是半年前，这次也是因为公司签了几个客户，老板才组织聚餐的，李星也是有点惊讶，他觉得公司老板确实有点抠，之前的公司老板平均两个月聚一次餐，没想到这家公司完全是看老板心情来聚餐。

到了晚上，大家到了饭店后，10个人挤在了一桌，看到酒桌上的菜，李明感觉也是很熟悉，想了想他才想起来，之前同学聚会的时候就是来的这家饭店，点的188元的套餐，和这桌菜一模一样，菜都上齐后，李明更是确认无疑了，套餐里菜的口味和色相真的都太一般了，也没有硬菜，李明看到大家也是吃的索然无味，心想老板可真会省钱。

正当大家喝酒吃菜的时候，老板接了个电话，回来后告诉大家他有急事先回去，还特意叮嘱大家菜不够的话再去点就行，说完后老板就走了，李星听到老板这番话，于是和公司里的老员工商量，要不要再点两道硬菜，老员工只说：你想吃就自己去点吧！

于是李星自己跑到前台多点了两道硬菜，很快两道菜上桌了，大家也是吃的津津有味，可是到了第二天，李明刚到公司却傻了眼，公司人事通知李明被开除了，原因是不符合公司的员工用人标准，李明都懵了，这是什么原因，这一个月来自己勤勤恳恳的谈业务，没有做出什么出格的事啊？

李星还在想不通的时候，老员工解释道：枪打出头鸟，谁让你昨天晚上多点那两道菜的？老板只是说说客套话而已，你还当真了？

听到老员工这么说，李星明白了，看来这家公司老板是真的抠门到极致了，不禁感叹：走过最长的路，就是老板的套路！

大家对此怎么看呢？小编觉得这个老板跟员工出去吃个饭都这么抠门，更不要说能给员工多少的薪酬了，没有格局的老板，不跟也罢，出去另谋出路也是件好事。

真正有格局的老板是怎么给员工多发工资的呢？

薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？

1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。

2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。

3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。

分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。

好的薪酬方案应该怎样设计？

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：

1.将刚性转向弹性；2.将定薪级转向定薪幅；3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。

好的薪酬模式应该具有特点：

（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；

（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；

（3）内部公理是指工资制度的道理；

（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；

（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。

推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

绩效指标利益捆绑

1）设计激励指标

设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。

如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。

2）指标与薪酬挂钩

找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。

这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。

KSF的设计原理是：

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自已认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！价值分割，薪酬分块。

KSF薪酬全绩效模式操作设计指引：

一、指标数量：

中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。决策层：3-5个。聚焦重点。操作层：3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重：

单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。

三、考核工资：

经营类岗位：

考核工资占月度薪酬60-80%。

管理类岗位：

考核工资占月度薪酬50-60%。

四、平衡点：

如果全年波动不大，用1个平衡点。如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。

五、目标设定

基础目标：

即平衡点，通常维持上年水平。

预算目标：

以上年水平为基础，通常上调10-30%。

自定目标：

以上年水平为基础，通常上调20-30%。

期望目标：

以上年水平为基础，通常上调30-50%。

KSF一般设计步骤：

1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）

2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP原则）

3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）

4）分析历史数据（事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）

5）选定平衡点（平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）

6）测算，套算（附：KSF案列参考模板）

总结：

是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。

未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。

只有用机制来激励员工，用机制来留住员工，和员工一起共赢，让员工和老板一样努力奋斗，这样才能真正地走得更远！

夏季到了，来份凉拌猪肚丝，清凉爽口又下饭，喜欢吃素的人也爱吃

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