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真功夫CHO何文胜：解读中式快餐如何玩转“用人绝学”

时间：2018-09-03 14:10:55 来源：餐人餐事作者：功夫点击：

功夫集团于1990 年创立，至今已成立28年。集团全年营收约50亿，每年以双位数的速率增长。全国各业态占比员工为两万多名，下设真功夫连锁，O2O线上电商平台、供应链平台、连锁服务配套平台、投创平台五个专业公司。

未来五年，真功夫致力于打造“全球中式快餐第一品牌”。目标是走出国门，将中式快餐店开到世界主要城市，为全球顾客提供 营养美味的中式食品，向全世界传播中国的健康饮食文化。

本月中国餐饮人力资源新媒体餐人餐事有幸邀请到功夫集团人力资源高级总经理何文胜进行采访，解读中式快餐领域的佼佼者功夫集团的五大专业平台和和功夫大学“五大支柱”，未来如何助力功夫集团走向全球中式快餐第一品牌。

五大专业平台：产业链持续裂变

2008年至2018年，国内餐饮行业进入了调整期。品牌餐饮企业发展速度放缓，行业进入深度整合期。在此阶段，真功夫做了深度的变革，走上生态化集团之路，着手构建生态圈。横向来说孵化品牌，纵向而言，整合产业链对外开放。

遍布全国的真功夫连锁门店

至2018年，真功夫已经拥有近650家直营连锁门店，全国直营店数及规模在中式快餐连锁企业遥遥领先。自第一家餐厅起，真功夫一直主营以蒸品为特色的中式快餐。

凭借在"标准化"上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、北京、上海、杭州、沈阳、天津、武汉、长沙等50多个城市，成为中国规模最大、发展最快的中式快餐连锁企业。

供应链平台，保证企业核心生命力

《2018中国餐饮业年度报告》中提到，伴随着消费升级，连锁餐饮走向零售化、工厂化，满足快速化、便捷化的消费需求，“生产基地+中央厨房+餐饮门店”以及“生产基地+加工企业+商超销售”的模式有了新的发展，老字号企业也在特色化、创新中传承发展。

“我们要打造的不仅仅是普通的连锁门店，更是从田园到餐间的整体生态链。”真功夫拥有北上广深五大供应基地，主要为从农业种植、家庭养殖和屠宰、食品加工供应链、冷链配送到门店的整个过程提供补给支持。

同时我们凭借28年与供应商之间的全球采购历史，采购价格在行业内具有强大的优势；物流配送覆盖全国50多个城市，全国范围内都可提供一站式服务。“真功夫的供应链除了本身连锁餐厅的满足，每年还为外部的中小型餐饮企业进行每年超过30亿营业额的代加工和战略配送。”

产业链前端支持，O2O线上平台

在“互联网+”的时代下，除了线下的650家的实体门店，真功夫线上O2O外卖平台的利用“功夫送”公众号满足线上的销售需要。真功夫的功夫订餐和功夫送两个子品牌，创造了全国超过十个亿的外卖销售额，每年以15%~20%的百分比在递增。

产业链横向扩展，连锁服务配套平台

真功夫的功夫开店主要为加盟商和合作伙伴进行餐厅筹建、开发、设备租赁、人员配置上的营建支持。投创平台负责对旗下15个子品牌进行投资、孵化和项目辅导。

以上各个平台间的串联形成了功夫生态圈产业链的闭环。

力学笃行的人生进阶攻略

1998年，我毕业于中山大学国际金融专业，毕业后分配到广州市人民政府办公厅工作。通过公务员的经历加深了对国家政策理解、提升了行政管理技能。

后来转入国投的五星级酒店，初次接触人事劳资管理，开始了人力资源的启蒙学习。期间为了更深刻的认识国际化的管理经验，赴南澳大利亚阿德莱得市持续深造。

2002年，回国后开始接触连锁百货、酒店、商业地产行业的第三方人力资源管理工作。2005年至2010年间筹建了广州锐旗人力资源服务有限公司、广州红海人力资源集团股份有限公司。

2010 年，进入全球领先的人力资源及世界500强公司之一的任仕达担任华南区区域经理，负责华南区人力资源管理。为华为、富士康等集团公司提供大量关于咨询猎头，人力派遣、项目外包等业务的人力资源解决方案。

2015年，为了更好的帮助企业进行内部内控和上市前的准备，个人考取了深圳证券交易所的董秘资格证书。

之后职业进阶历程一路高歌。我在第三方人力资源公司时，曾为真功夫进行岗位梳理和商业模型搭建，跟创始人潘宇海进行了深入的沟通后，我加入功夫集团，利用多年专业经验和对人力资源深刻的理解来助力功夫集团组织变革项目。

进入功夫集团的五年间，设立了三支柱体系助推集团整体人效坪效；组建了百名人力资源管理团队为2万多员工进行选育用留服务；同时设立对功夫大学的整体划分；推动了集团内供应链体系进行阿米巴的效率提升项目。

三支柱体系为集团提供强力支撑

“作为功夫集团的人力资源负责人，我主要肩负整个集团的人力资源中心和功夫大学的架构搭建和管理。”人力资源管理是以三支柱来搭建的平台，对应真功夫连锁、供应链、连锁服务配套、O2O电商、投创投资和孵化五大平台构成来设计与推进。

在这基础上，不同的市场、地区以及工厂门店的营建伙伴都设立区域HR BP（企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作），同时总部设有人才发展、员工关系、薪酬筹划、招募与雇主品牌四大职能的COE（借助领域精深的专业技能，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持）。

人力资源共享服务中心（SSC）是一个庞大的团队，依托信息平台对两万多名员工进行无纸化的沟通管理，提升全国各地员工的信息交流及公司的政策普及，提高员工满意度和自动办公效率，及时了解公司文化建设和业务动态。

功夫大学：打造“中式快餐孵化器

2017年，真功夫实现从传统餐饮连锁公司逐渐裂变成为具有互联网特性的餐饮产业平台，为实现公司集团化、平台化及生态化运营体系，将米饭大学升级成为现在的功夫大学，支持公司战略转型发展。

南沙总部中藏有一个近2万平方米的功夫大学，内有十二个多功能的培训室和超过350平米的功能教学室，在大楼8层是逾4000平方米的会议中心，曾举办过多次区内大型会议及党建活动，在群楼还有推动整体员工实操技能提升的实验厨房及实战模拟餐厅。

目前，功夫大学共设五个学院。

管理学院：作为实现人才快速发展的核心机构，主要负责企业文化宣导，人才孵化，全员共享的技能与管理层的领导力培训。

营运学院：是功夫大学前身，为功夫集团的营运进行培训体系的设置，主要目的是帮助功夫集团的餐厅人员提升业务与运营的能力。

供应链学院：提供采购、加工、配送和设备使用这四大模块的技能培训和知识提升，以加速供应链人才的孵化，推动精益生产以及体系的落地。

筹建与发展学院：主要目的是培养店铺开发、技术支持、设备研发、餐厅筹建等专业人才，同时也是针对加盟商业主的业务指导窗口和人才培育殿堂。

电商学院：主要结合互联网全渠道数字化营销来功夫集团的数字化应用。从点餐系统，也是对线下营运到线上营销的整体推动。

除了功夫大学五大学院的设立，还通过我们更透明合理的二元绩效管理制度来提升员工的组织效率，激发员工的创新能力，成为助推集团未来走向资本市场的重要人才保障措施。

集团人力资源架构完善过程中，建立了合伙人创业赛制来提升员工组织效能；设立的薪火种子计划激发员工潜能；人才盘点项目专注员工个人职业发展规划。

接下来详细了解功夫集团正进行的四大亮点项目。

功夫集团进阶过程中的四大亮点

2017年，全国餐饮收入接近4万亿。市场份额巨大的同时也面临着激烈的市场竞争，所以餐饮企业需要以更敏捷的反应来面对竞争。将臃肿的大组织切割成更小的组织，通过从产业链划分专业公司、从业务流来切割职能中心、从职能中心再切割关键岗位。

大组织→小组织

产业链→专业平台公司→业务流→职能中心→关键岗位

除了敏捷开发的思维，还推动了以MVP（最小化可视模型）为主的组织创新。

我们的组织需要非常敏捷的去组合。例如过去的大集团里，每个业务流都要完成整套业务程序才能落地执行，这类大企业的通病不利于发展迅速的餐饮业。

我们基于敏捷开发的思路，将大企业裂变成小的阿米巴，依托了mvp（最小可视模型）组织原理进行不同模块组合。

例如，功夫集团每年都要在不同的地区地点做促销活动。设计促销活动会遇到许多差异化元素，我们要重新熟悉不同的地区，产品和人员去组合新的促销团队，这些不同的模块再组成整体的营运团队，进而成为服务团队和产品供应团队。

敏捷开发构建的基础思想，组织迭代是思想的实施落地。我们依托了可量化的阿米巴组织，还借用了简政放权和检查OKR（目标与关键成果法）项目绩效方式两大工具，形成助推从大组织到小组织迭代创新能力。

如何吸引更多的人才？怎样使员工更有创意？如何保留核心员工？功夫集团创变孵化器和创业训练营来实现。功夫集团设立了创业大赛，通过集团内部的孵化投创机制让员工成内部创业成为合伙人，把竞争对手变成合作伙伴。

通过人力资源中心对创业项目的沙盘模拟来提升创业人员或受训人员对资源的分配，对营销项目的策划和资金的管控增加创业成功率。

目前我们已经成功孵化出猫熊奶茶、初来贵地米粉，秦王拉面等子品牌，和员工实现了共赢。

创业训练营的主题是创新创业，集团内部每月给员工制定差异化的工作内容，同时为员工设定合理化建议渠道，收集的员工建议由功夫大学对应的学院评定。被应用和转化的研发推广建议都会给予相应的鼓励。

拥有2万多名员工的大集团，面临着员工年龄跨度大、学历差距大也等影响绩效管理的因素。功夫集团针对各个专业公司、部门、职能中心来进行战略规划解码，用数据颗粒度制定项目里程碑，率先实现IT系统对绩效的管控。

我们每季度进行业绩的回顾，每半年进行绩效的评定，每年固定奖励。

所以二元绩效文化的推广落地非常深刻。

每个中心的绩效成绩评定会影响下面团队人员的强制分布比例，深挖出组织里需改进板块，发掘潜力员工进行职业规划辅导。

我们也推动了OKR的形式来去测量员工绩效及时给员工的一个鼓励跟进，确保集团业绩稳定的增长 。

（OKR的流程为：第一步，明确目标；第二步，对关键性结果进行可量化的定义；第三步，评估目标达成结果及过程；最后，制订改进计划/新的目标。）

由于餐饮业流动率大的特点，许多公司认为发展组织的作用微小，或者没必要投入过多资金和精力在人才发展和人才盘点中。功夫集团并不这么认为，我们设立薪火种子计划，不断的去挖掘营运、供应链、电商平台中的种子人才。

“我们非常关注员工的职业发展规划，从兴趣、家庭情况到员工在集群中的变化和知识结构变化的过程中去辨就辅导。”

集团每个季度通过人才盘点，运用九宫格分析对餐厅经理入职前或年前提交的个人职业规划报告进行回顾，评估个人发展的路径和成果是否匹配。

如果不匹配，集团会对影响规划的因素进行整体优化，让员工进行合理的学习培训。

功夫大学设有线上培训课程和网络大学，功夫大学公众号上拥有超过200门课程来对员工进行学习管理和专业创新辅导。

除了人才的挖掘和对员工的职业规划，功夫集团还提供稳定的晋升机制。集团中有位副总裁从大学毕业从事餐厅工作，通过不同岗位的轮岗，一步一步走上管理层。

因此集团整体核心员工稳定性极强，15年到25年员工的占比极高。员工的荣誉感、自豪感都体现了功夫集团文化中的以人为本。

功夫集团依托真功夫连锁、O2O线上营销系统、供应链系统、智能门店营建系统、创投孵化平台和功夫大学等支柱产业，打造了“中式快餐孵化器”，以平台化模式支持和帮助创业者，从而推动中式快餐行业 3.0 的发展。

未来，功夫集团将沿着横向多品牌及纵向产业链的方向持续裂变，完成平台化战略，打造一个全产业链的餐饮超级平台！

文/餐人餐事 编辑/Monica

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